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[IBK 투자증권 웹진 '백동'] '조직을 성장으로 이끄는 리더의 배움'
작성자 : 관리자(odlabmeta@gmail.com)   작성일 : 20.01.07

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IBK 투자증권에 2020 1 김종남(John Kim) 대표가 기고한 내용 

 

필자는 2017년 한 대형 금융기관에서 지점 30개를 선별하여 성과가 뛰어난 지점과 그렇지 못한 지점의 차이를 분석하는 프로젝트를 수행한 경험이 있다. 그런데 뛰어난 지점의 성과는 우리가 쉽게 떠올릴 수 있는 지점의 위치에 따른 상권만이 핵심인자가 아니었다. 직원들의 동기부여 상태, 구성원 간의 신뢰 수준, 우수 직원의 육성 여부, 목표 의식 등 리더십의 중요 덕목들이 골고루 작용하고 있었다. 또 성과가 뛰어난 지점일수록 지점장을 존경한다고 말하거나 지점장이 롤 모델이라고 말하는 직원들이 많았다. 뿐만 아니라 지점장에게 많은 것을 배운다고 말하는 직원들도 많았다. 특이하게도 이는 공통적이었다.

 

물론 지점장이 뛰어나지 않은데도 성과가 높은 지점이 있었는데, 이 때도 예외없이 차장 또는 과장 등 중간 관리자 중 리더십을 발휘하는 누군가가 있었다. 말하자면 그가 롤 모델의 역할을 수행하고 있었던 것이다. 여기서 우리가 쉽게 유추할 수 있는 것은 뛰어난 지점에는 살아있는 리더십이 작동하고 있다는 것이고, 그 리더십이 팔로워들이 배울 수 있는 학습 문화(learning culture)를 구축하고 있다는 것이었다. 

 

물론 근원적으로 파고 들어가면 이런 리더들은 성장에 대한 목표 의식이 투철한 사람들이었다. 그리고 이런 리더들은 배움의 문화를 구축할 수 있는 리더의 롤 모델링(role modeling)이 전제 되어야 성장이 가능하다는 것을 인지하고 있었고, 이를 조직내에서 몸소 실천하고 있었던 것이다. 그런데 많은 컨설팅 회사들은 이런 결과를 뒷받침하는 자료를 내놓는다. 예를 들어 딜로이트에 따르면, 학습을 중시하는 조직이 동종사 대비 시장을 선도할 확률이 46% 높고, 생산성은 37% 뛰어나며, 혁신성은 무려 92% 앞선다고 한다. 말하자면 성장 마인드로 무장하여 무엇인가를 배울 수 있도록 선도하는 리더가 많은 조직일수록 성공할 확률이 높다는 것이다. 그런 학습의 시간이 성장통이 될지는 모르겠지만 그만큼 조직은 지속적인 성장을 담보 받는 격과 같다.

 

그 프로젝트를 통해 배운 또 하나의 사실은 이렇게 롤 모델이 되는 리더들은 무엇인가 끊임없이 배움에 목말라하고 있었다는 것이다. 스스로가 먼저 배움의 리더가 되어, 배움으로부터 얻은 교훈과 성찰을 바탕으로 탁월한 리더십을 발휘하고 있었던 것이다. 

 

그런데 이러한 리더들은 무엇보다 현장에서 배움을 추구하는 경향이 짙었다. 고객들이 어떻게 하면 감동 받는지, CRM을 어떻게 활용하면 영업에 도움이 되는지, 작더라도 마케팅과 이벤트를 어떻게 하면 실제 효과가 있는지 등 조직 생활 중 깊은 관찰과 현장 분석을 통해 많은 것을 배우고 있었다. 말하자면 액션 러닝(action learning)인 셈이다. 또 이로부터 다양한 데이터와 결론을 축적하고 있었다. 뿐만 아니라 직원 개개인의 성향을 면밀히 파악하여 동기부여를 하고, 조직내 갈등 관리 방법을 터득하고 있었다. 뛰어난 성과 문화를 갖춘 것으로 회자되는 도요타 자동차의 철학 “현지현물(現地現物, Genchi Genbutsu)주의” 처럼 현장에 가서 직접 보고 체험하며 배우는데 솔선수범하고 있었다. 그러다 보니 누구보다 깊이 영업을 꿰뚫고, 배움을 나누어 줄 수 있는 역할을 수행할 수 있는 내공을 쌓게 되는 것이었다.

 

또 이들은 사람을 통해 배우는 것을 게을리하지 않았다. 한 뛰어난 지점의 리더가 필자에게 “GE에서 시행했다는 말을 듣고 저도 따라하게 되었는데요. 밀레니얼, Z 세대 직원들이 늘어나면서 그들이 갖고 있는 관점과 업무 접근 방법 등을 오히려 배워야겠다고 생각했어요. 그래서 리버스 멘토링(reverse mentoring)처럼 그들과 주 1회 20-30분씩 자유롭게 대화하면서 그들이 선호하는 조직 관리 방식들을 역으로 제가 배우고 있어요.” 물론 그 효과는 지점의 열악한 지리적 여건에도 불구하고 고성과로 몇 년간 나타나고 있었다.   

 

그런가하면 필자는 지난 주 모 금융사의 CEO 및 임원진들에게 조직 문화 개선 전략에 대해서 2시간 가량 그룹 코칭을 하였다. 그들이 갖고 있는 궁금증에 대하여 답해 주면서 다양한 사례들을 덧붙여 조언한 것이다. 그리고 함께 점심 식사를 하는데 CEO께서 앞으로 자신에게 조직 문화 코칭을 해 줄 수 없느냐는 말씀을 인사로 갈음하셨다. 이름만 되면 알 만한 금융사의 CEO임에도 불구하고 작은 컨설팅 회사의 컨설턴트에게도 배우겠다고 말씀하는 자세를 보며, 빠른 성장을 원할수록 성장통을 감내하는 리더의 자세처럼 느껴져서 숙연해졌다. 

 

리더가 도서나 컨설턴트와 같은 전문가들을 통해 그들의 데이터와 전문지식 그리고 다양한 동종 업계의 사례를 배우는 것은 매우 빠른 시간안에 인사이트를 얻는 가장 저렴한 방법일 것이다. 특히 그것이 방향, 전략과 같은 조직의 비젼에 관계된다면 더할 나위 없이 값진 소스가 될 것임에 틀림이 없다. 조직내 방향성과 전략의 부재가 직원들을 가장 지치게하는 요소라는 점에서 말이다.

 

끝으로 필자는 직급이 높은 리더일수록 자신에 대한 자기 인식(self-awareness)으로부터 배울 것을 권한다. 자신의 가치관은 현재 어떠한지, 자신의 부하직원에 대한 권한 위임은 어떠한지, 고객 및 시장 지향성은 어떠한지 등 근원적인 질문들을 스스로에게 던질 때 조직 효과성에 대한 문제와 해결책을 생각해 볼 수 있기 때문이다. 갈수록 조직문화 지수를 리더십의 바로미터로 평가하는 기업들이 많다. 그런데 리더의 자기 인식이 없으면 리더십은 개선되지 않으며, 나아가 조직 문화도 개선될 수 없다. 그런면에서 고성과 조직으로 나아가고자 할수록 리더가 스스로를 성찰하면서 자기 배움을 높이는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 리더의 배움은 시작도 그리고 그 끝도 자기 자신에게서 비롯되는 것이 유익하다는 점을 잊지 말자.



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파일첨부 리더의 힘_ IBKS 백동 1월호(웹용).pdf
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